“营业收入规模适当调整，而净利润增长超40%，这是股份公司‘进而有为、退而有序’战略落地联创致光，有效指导经营发展的直观体现。对我们来说，压力确实增加，但动力也很足。”宋总接受采访时说。

股份公司副总裁兼任联创致光董事长、总经理宋荣华

       为了科学制订2020年度经营目标，联创致光经营班子在调研会之前做了多次研究和规划。2月26日，紧张又紧凑的一天调研会议中，联创致光班子成员与股份公司领导经过充分讨论、科学合理决策。最终，2020年度联创致光实现营业收入14亿元，净利润4500万的经营目标任务正式确定。
     “目标一旦确定就不能动摇。无论多苦多难，都要想办法完成。”宋总坚定地说到。
       调研会后，联创致光迅速组织召开了经营工作会议，研究部署2020年的重点工作和举措。为保证按时高质量完成目标任务，联创致光将以“开源节流、降本增效”工作为抓手，以结果为导向，对内深挖潜力，对外主动出击，促进企业盈利能力的整体提升。

       节流方面
       围绕采购、生产、用工及工资总额等方面制定了成本管控、降本增效管理细则。目前，联创致光已经制定了包括产品设计、材料采购、制程管控、品质审视等各项管理工作的费用管控细则，并在逐步推进落实。同时，号召企业全员念好“节约”经，从点滴细节抓起，将降本增效真正落实到每个工作环节里。宋总表示，预计1-2月后将可以看到成本管控的成效。
     “此次调研会对我们经营班子触动很大，不仅给我们提供了一个很好的学习交流机会，更让我们深刻认识到企业管理中存在的问题和不足。”宋总主要讲述了两方面的不足。
       一方面是联创致光近年来过于追求规模速度而忽略质量效益，其结果就是效率不足、竞争力不强，这也是影响企业盈利水平无法有效突破的根本所在。所以，企业升级转型迫在眉睫。接下来5年内，联创致光将着重管理和产品升级。纵向、横向比较，与优势企业对标，深耕管理细节，强化系统化、精细化管理，向管理要效益。同时，随着OLED在手机领域的普及，加快产品结构调整和升级，在保持手机背光产品市场存量的同时，加快向非手机平板、NB、工控、车载类产品调整，减少因OLED不断普及带来的冲击。5年之后进行产业转型，围绕走轻资产的道路，从低附加值向中高端附加值产业转型，使企业发展更加平稳、更加健康、更有质量、更可持续。
       另一方面是企业经营管理人员的能力和水平需要不断提升。根据股份公司提出的“减员增效、以岗定人，多劳多得、公平竞争”的原则，联创致光将优化组织架构，由分散式管理统筹为集约化管理，充分发挥资源优势，降低各类成本；进一步明确经营班子成员职责分工，调整关键岗位、关键人员的考核指标和考核权重；积极引进高水平技术和管理人才。宋总说：“此项举措不仅希望不断提高管理人员的水平与质量，也希望给现有管理人员敲响警钟，倒逼大家主动寻求突破，转变工作态度和工作方式。”
自2004年创建以来，联创致光始终坚持“用户至上，质量为本，管理规范，反应迅速”的企业经营理念，从一家小背光源厂发展到目前背光源行业前三的大规模企业。企业客户结构也从最初的二三线客户发展到现在的一线客户，乃至国际大品牌客户。企业营业收入更是持续大幅攀升，由2009年4870万元到2014年的2.68亿元，直至2019年的17亿元。
       峥嵘十五载，走过的是岁月，留下的是足迹。宋总表示，我们不能沉浸在过去所取得的这些小小的成绩之中，逆水行舟，不进则退。与之前的十五年相比，当前的宏观环境更加艰难，市场瞬息万变，产品不断推陈出新。行业竞争之残酷，生存压力之大不断催促我们要努力提高自身造血能力，摘掉“低利润”的帽子。

      “人人都是公司利润增长的发动机。”这是联创致光办公大厅的工作标语，也是每位联创致光人前行的动力。面对压力和挑战，联创致光上下早已行动起来，用奋斗和实干起航2020。